做座钢贸服务商要做好供应链资源优配

钢贸服务商要做好供应链资源优配

钢贸商转型，不再只是共识，而是迫在眉睫。中国物流与采购联合会会长何黎明曾表示，钢贸商要实现六大转变，其中之一就是钢贸企业要由贸易商向服务商转变。如何理解这一转变？一个优秀的钢贸服务商应具备哪些能力和特点？如何成为一个优秀的钢贸服务商？……

当一个钢贸企业真的要迈出转型第一步时，这些问题不容回避。为借鉴，我们不妨听听这个行业的研究者、从业者的探索、思考与实践。

王国清：服务商应为用户提供全方位解决方案

钢铁市场的长期低迷困扰着整个行业，在供大于求的形势下，通过低买高卖、囤货待涨等赢利的传统贸易模式受到极大冲击。传统贸易商在发展思路、经营模式、管理、服务等方面创新求变，由传统钢贸向钢贸服务转变，寻找新的利润增长点，成为钢贸商的必然选择。

就钢贸服务商来说，其内涵更为广泛，提供的服务更多，功能更全。传统的贸易商服务单一，更多的服务和功能停留在交易环节；而今后的钢贸服务商将在钢铁流通的交易、加工配送、金融服务、物流服务、电子商务等各个环节渗透，最大限度地实现钢铁流通各环节的高度协同和组合性增值服务。

一个好的钢贸服务商，应该具备为用户提供全方位钢铁材料解决方案的能力。也就是说一旦客户有需求，钢贸服务商就可以按照客户的具体需求组织货源，加工成客户需要的规格尺寸，安排物流配送公司进行配送；而当忠实客户资金出现周转困难时，还可以通过金融服务为客户提供一定的资金保障。

要想达到这样一个全流程的服务，钢贸服务商就要在产业链和供应链上做文章，要积极主动与上游钢铁生产企业以及下游终端客户、金融机构、加工中心、物流配送企业等发展合作共赢、互惠互利的战略联盟，建立长期稳定合作关系，打造钢铁产品从出厂到用户这一过程的供应链和价值链。有实力的企业可以自己建设剪切加工中心，没有实力的企业也可以与一些剪切加工中心达成合作，为客户提供加工服务。

总而言之，面对市场终端客户，钢贸服务商应该能够以供货资源为纽带，融合钢铁供应链上的所有重要关联企业，通过横向联合和纵向协同的整合及合作经营，达到供应链整体价值最大化，为客户提供多功能、一体化、集成式的服务。

李薇：尽可能满足客户需求，让客户省时省力

进入微利时代的钢铁行业，一直在不断探索转型。近几年，随着国内外经济形势的变化，钢铁贸易单单靠联系钢厂及下游用户挣价差的模式，已经不能适应时代要求，钢贸商转型成为大势所趋。

以前做钢铁贸易，拼的是产品质量和可供规格和型号，拿到资源就能挣钱。但那个“资源紧缺”的时代已经远去。现在做钢贸，拼的更多的是服务。在各企业经营产品结构和质量相差无几的情况下，若业务人员能站在客户角度客观分析需求，用哪种厚度的材料，用热轧或是中板，什么部位用什么材质产品等，一一做好标注和搭配，让客户拿货更加省时省力，则客户忠诚度和销售渠道将得以提高和巩固。

一个好的钢贸服务商，不一定手头有多少现货资源，也不见得一定要价格最低，关键是有自己的优势。一方面要与钢厂建立良好合作，另一方面也要与下游用户建立和保持良好的供需关系，巩固和稳定上下游渠道，注重用户的需求，把为用户服务作为首要任务，让用户花最少的钱享受更好的服务。

传统钢贸商向服务商转型，要根据市场新情况不断地调整经营策略，不断满足用户的想法和要求这家公司用秸秆、竹粉、植物淀粉等可再生的原料制造出可降解的生物塑料制品。因为用户的价值诉求就是钢贸商的经营模式。钢贸服务商做优、做强，不能再单纯追求规模，要努力实现由速度效益型向质量效益型转变，使上下游的利益最大化，实现产、销、用三方共赢。

微利时代的钢贸商并不是无路1.低温恒温槽采取风冷式全封闭紧缩机制冷可走，研究用户个性化需求，在深加工、配送等方面让自己的服务和企业功能同客户需求对接，降本增效。在这个过程中，增加双方需求意向的互动调整，以满足一方或多方的需求，这样，钢贸企业才会成为真正的运营商、服务商。

冯戍：为用户提供多功能、集成式服务

钢贸服务商可以从三个方面理解：首先，服务商以提供的各种增值服务为市场竞争的主要手段，产品只是承载增值服务的载体；其次，服务商以不断提升服务的附加价值来满足客户的个性化需求，作为获取利润的主要来源，配电盘盈利模式将彻底取代价差盈利模式；再者，服务商所有服务创新都是围绕着市场效率或产品价值的提升进行的，提供差异化服务的能力将成为企业的核心竞争力。

从服务层面看，一个优秀的钢贸服务商应该具备包括贸易、仓储、加工、配送等完整的第三方物流服务体系——即服务的完整性；

从资源获取层面看，优秀的钢贸服务商应该能够有效聚合钢铁流通领域内的优质物流资源，并通过高效的第四方物流服务对其进行整合利用——即资源的可控性；

成为一个好的钢贸服务商必须改变原有的企业运营模式，由贸易型企业向生产服务型企业转变。具体来说：由单一贸易服务向敏捷供应链服务转变；由提供第三方物流服务向提供第四方物流服务和物流地产开发等高端物流服务转变；由提供钢铁电子交易服务向提供电子商务环境下的供应链协同生产管理服务转变；由钢铁销售物流服务向钢铁行业的采购物流、生产物流和逆向物流等物流服务领域渗透。

杨海峰：服务商就是整合需求、建立渠道、各取所需

“上世纪90年代初，不用雇佣一个业务员，货也总是供不应求。那时做钢贸就是典型的‘坐商’，盈利颇丰。”河北海峰钢贸有限公司总经理杨海峰告诉，如今，在中国形成的9亿吨左右的产能和近20万家钢贸企业，面临的是国内外经济增速的放缓、钢铁下游需求的低迷和钢价的下挫。“现在怎么做都不挣钱，甚至还要赔钱。”

资源紧缺时，采购求着钢贸商；资源过剩了，钢贸商就天天琢磨终端需要什么。钢贸商向服务商转变不是现在才开始，只是现在有些迫切了。资源不缺了，钢贸商只有把手中的资源变现才能赢利，这就需要整合需求，然后根据终端需求量身定做。“我把螺纹钢销售向城乡终端延伸时，就把一个县的100多个建筑企业包括建筑队的当家人集中起来，组成一个看似松散实则紧密的利益共同体。他们将所承建的工程图纸提供给我们，我们根据施工要求，把所需材料的尺寸、形状等加工完成后，直接送到工地上。这样施工方节省了时间、精力，也避免了资源浪费。对加工难度大的配备件，可以外包给较大的加工中心，或者直接让加工中心根据设计图纸加工，之后直接发给工程承建方。”杨海峰如是说。

靠这种模式的转型，单纯贸易商变身为同工程承建方、加工中心、配送企业合作的供应链运作企业，大大提升了效率和企业竞争力。

可见，一个优积极推动高品质、高附加值产品生产和利用秀的钢贸服务商，在不断开发市场需求的同时，更重要的是要能够整合下游需求，将业务渗透到钢铁供应链各个适合自己的环节来运作。这样做下来，有行情的时候，你能驾驭发展；在行情不好的时候，能抓住机会。说白了，钢贸商转型的能力，就是发展力；钢贸商转型的决心，就是自己企业的未来。